A IMPORTANCIA DA TEORIA DE TAYLOR E AS SUAS DISFUNÇÕES

A teoria da administração científica notadamente impulsionou o desenvolvimento da Administração de empresas moderna a partir do início do século XX. Taylor, criador da teoria, acredita na divisão das tarefas segundo os princípios de Adam Smith e René Descartes.

Ademais, Taylor empreendeu grande esforço no estudo dos tempos e movimentos ideais para que os empregados das indústrias de extração de minério de ferro, da construção civil e de oficinas mecânicas aumentassem a sua capacidade, gerando, por conseguinte, mais renda para patrão e empregado.

Não se pode olvidar, que Taylor, em sua época, se deparou ainda, com grande obstáculo à produção nas empresas, haja vista que a população do início do século XX era proveniente essencialmente da zona rural, com pouco ou nenhum estudo. Deste modo, era necessário “quebrar” o processo produtivo em diversas partes pequenas menos complexas de tal modo que pessoas pouco instruídas pudessem executar as tarefas com facilidade.

Em seus estudos, por exemplo, em uma indústria de extração de minério de ferro, Taylor desenvolveu a pá adequada para carregar e descarregar o minério dos vagões, bem como toda infraestrutura necessária para que o serviço fosse realizado da maneira mais ágil.

Taylor, se preocupava ainda, em estudar os movimentos dos operários e criar ou aprimorar os movimentos de modo que o resultado pudesse ser atingido mais rapidamente, quer seja a produção de uma peça na indústria ou o assentamento de um tijolo na construção civil.

No entanto, a teoria da administração científica ao empreender grande energia para aplicar métodos científicos ao processo produtivo e descartar os métodos empíricos, deixou de lado outros aspectos que influenciam a produtividade humana, tais como as organizações informais dentro da empresa, o estilo de liderança e a comunicação. A intensa divisão do trabalho aliada a uma política de hierarquia de subordinação coercitiva, gerou ilhas de trabalho que não conversam entre si e que não vislumbra o todo (o sistema).

Fruto de sua época, Taylor criou a pioneira e uma das mais importantes teorias da Administração de empresas, trazendo, com isso, pontos positivos, como a melhoria da eficiência nas empresas com base na produção em série, bem como pontos negativos através da desumanização do empregado que era visto apenas como uma engrenagem na máquina produtiva e movido apenas ao fator da recompensa financeira.

Por que as micro e pequenas empresas não duram mais que 2 anos?

Segundo dados do SEBRAE, 70% das micro e das pequenas empresas fecham sua portas dentro de 2 anos apenas. Mas, quais os motivos e as razões que levam a esta morte prematura?

Certamente a falta de profissionalização, no que se refere, em especial, à inexistência de um profissional do ramo da Administração de Empresas em seu quadro de funcionários, corrobora para o fracasso. Normalmente estes pequenos empreendimentos, assim entendidos, àqueles que auferem receita igual ou inferior a R$ 360.000,00 no caso das microempresas e de R$ 360.000,00 a R$ 3.600.000,00 no caso das empresas de pequeno porte, tem sua organização, no mais das vezes, centrada na soma de esforços familiar, ou seja, àqueles que efetivamente “tocam o negócio” são parentes consangüíneos ou afins, normalmente, desprovidos de qualquer conhecimento técnico acerca da administração de empresas.

Neste sentido, verifica-se forte tendência a um tratamento dos processos de negócio ao acaso, de forma empírica e reativa apenas à demanda existente. Ademais, a inovação não faz parte de suas atividades, o que lhes impede de atender à volatilidade da demanda de mercado.

Não se pode deixar de citar ainda, que a falta de conhecimento não permite a esses pequenos empreendimentos formar corretamente seus custos, implementar indicadores de acompanhamento de vendas ou de estoque, por exemplo, e tão pouco, verificar qual é o seu ciclo operacional.

Muitas delas, quando vislumbram novas oportunidades, “mergulham de cabeça” em novos empreendimentos, sem levar em conta, no entanto, os riscos advindos da nova atividade, o montante a ser investido; a amortização requerida; bem como o retorno esperado, ocasionando um “overtrade” ou falta de recursos para cumprir com as suas finalidades precípuas.

Além disso, não tornam seus produtos obsoletos, deixando que os concorrentes, por conseqüência, o façam. Os micro e pequenos empreendedores têm notória dificuldade em deixar de lado processos e produtos que foram rentáveis outrora e lhes permitiram sucesso, mas que a tendência de mercado demonstra que não mais o são.

Nota-se inclusive, forte centralização das decisões nas mãos dos sócios proprietários, compostos por membros da família, o que não facilita que novas e boas idéias dadas pelos empregados possam ser aproveitadas. Em síntese, mesmo em pequenos empreendimentos forma-se a velha burocracia preocupada em programar as pessoas ao conformismo de trabalhar somente de acordo com as regras impostas pelo dono da empresa.

Ao centralizar decisões, correm o risco de perder a agilidade necessária para manter-se no mercado e ficam expostas ao fracasso do negócio. Identifica-se ainda, em pequenos empreendimentos, a falta de uso das técnicas do benchmarking ou da implementação de indicadores, o que, por conseqüência não lhes permite agir de maneira pró-ativa às tendências do mercado, cada vez mais volátil.

Isto posto, entendo que a “mortandade precoce” desses pequenos empreendimentos possa ser diminuída, desde que sejam tomadas algumas ações:

        1) Ter em seu quadro de funcionários um profissional especializado em Administração de Empresas;

        2) Implementar indicadores de acompanhamento de vendas, estoques e outros necessários ao negócio;

3      3) Fazer benchmarking contínuo;

        4) Inovar sempre, colocando essa prática como uma das atividades centrais da empresa. Deste modo, o pequeno empreendimento deve trabalhar para tornar seus produtos ou serviços obsoletos antes que os concorrentes o façam;

        5) Descentralizar o poder de decisão, ouvindo e fomentando novas idéias de seus empregados;

        6) Valorizar seus empregados e manter em seus quadros àqueles que contribuem efetivamente para a melhoria de seu sistema produtivo.

Avaliação 360 graus

Nova tendência na avaliação do desempenho dos empregados, a Avaliação 360 graus compreende uma análise mais acurada acerca do comprometimento do empregado com os objetivos organizacionais, analisando, sobretudo, a sua competência comportamental e técnica, bem como os resultados obtidos, através da ótica de avaliação de pessoas com quem interage, tais como: os seus superiores, subordinados, colegas de equipe, clientes e até mesmo a sua auto-avaliação.

Com as novas tendências proporcionadas por uma nova visão organizacional, decorrente da melhoria contínua, reestruturação, reengenharia de processos e outras técnicas cujo objetivo coloca a atuação da empresa mais voltada ao cliente, uma nova metodologia de avaliação de empregados também se faz necessária. Neste contexto, em que a competitividade e a globalização exercem forte influência, o empregado não pode ser mais avaliado apenas quanto à execução rotineira do trabalho.

Notadamente, mesmo as execuções mais simples e rotineiras, mormente atreladas ao denominado “chão de fábrica” ou “área de produção”, já não exigem somente qualificações voltadas à execução do trabalho contínuo, e repetitivo; envolvendo também, competências comportamentais e organizacionais, considerando a necessidade de interação integrupal; trabalho em equipe; visão sistêmica da organização e esforço voltado ao cliente.

Importante lembrar ainda, que a estrutura das organizações cada vez mais “horizontalizadas”, aproximam os empregados dos clientes, derrubam barreiras entre as áreas da empresa e exigem novas competências dos empregados.

A avaliação 360 graus quebra o velho paradigma do foco do empregado em atender aos anseios dos seus superiores apenas (chefe, diretor, presidente da empresa), passando a ter como foco todos àqueles com quem interage e, sobretudo, o cliente, que passa a ser o principal destinatário dos esforços da empresa, reforçando a cultura da melhoria contínua e da qualidade voltada ao cliente.

Inexigibilidade de licitação

O caput do artigo 25 permite-nos concluir que será inexigível a licitação quando houver inviabilidade de competição, e, em especial para contratação dos serviços técnicos previstos no artigo 13, desde que estes sejam de natureza singular, para a aquisição de equipamentos, materiais ou gêneros fabricados por um único fornecedor e para contratação de profissionais do setor artístico, desde que, reconhecidamente consagrados pela mídia.

Uma análise mais detida, no entanto, da exceção prevista na lei de licitações, em especial do parágrafo 9° e demais do artigo 7, bem como do parágrafo único do artigo 26, indica que, mesmo inexigível o processo administrativo de contratação da empresa por inexigibilidade de licitação não afasta o dever, dentre outros, de que a Administração Pública proceda a:

1) Caracterização do objeto;

2) Justificativa do preço;

3) Projeto básico;

4) Orçamento detalhado em planilhas de composição de custos;

5) Documentos que comprovem a exclusividade do fornecedor, quando da aquisição de materiais, equipamentos e outros gêneros.

Não obstante, insta observar que o inciso I do artigo 25, no que se refere à aquisição de materiais, equipamentos e gêneros de fornecimento exclusivo, exige a apresentação de documento comprobatório da exclusividade; vedada a preferência de marca, fornecido por entidade ou instituição legalmente habilitada para tal, como por exemplo, Sindicato, Federação e Confederação Patronal, bem como entidades equivalentes. Isto porque, o inciso XXI do artigo 37 da Constituição Federal determinou que a Administração, observará no uso de suas atribuições, dentre outros, os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade e eficiência, o que não afasta, mesmo que inexigível a licitação, o cumprimento destes deveres que serão satisfeitos.

Com efeito, cabe obtemperar, que o atendimento aos preceitos e aos ditames legais é imprescindível ao atendimento do interesse público e ao respeito à indisponibilidade destes interesses aos quais não se sujeitam a livre escolha do agente público.

Neste sentido, supedâneo às exigências consubstanciadas pelo diploma legal, a Administração Pública deverá instruir o processo de inexigibilidade de licitação contendo atestado de exclusividade emitido pela autoridade competente e que detenha capacidade jurídica para tal, visando reconhecer a inviabilidade de competição no que tange o objeto licitado.

Por se tratar de exceção à regra, que é a de licitar todos os objetos da Administração Pública, o processo de contratação via inexigibilidade de licitação deve conter todos os requisitos legais previstos, além de conter em seu bojo, todos os documentos probatórios suficientes.

Principio de la falta de interés público

El principio de la indisponibilidad de interés público, que garantiza el sistema jurídico brasileño es muy importante, ya que poner el interés colectivo por encima de intereses personales de los miembros de la administración pública.


Esto significa que, en ejercicio de las facultades, funcionarios, empleados públicos y el gobierno no puede renunciar o renunciar a los intereses públicos implicados en los actos administrativos, de las entidades de la directa e indirecta, de las autoridades locales, empresas públicas, sociedades de economía los gobiernos mixtos, en todos sus ámbitos.


La falta de interés público significa, además, la práctica de los actos administrativos consolidados en la moral y en el servicio a los intereses de la población, que, de hecho, es el principal objetivo de quienes desempeñan sus funciones en la Administración Pública.


Por lo tanto, los intereses públicos no pueden y deben servir al placer y la generosidad de los que componen el Gobierno, porque no están en su poder, pero bajo la tutela de la Constitución de la República, en la defensa de la res (cosa) pública .


Cuando, por tanto, comprobar el daño a la Tesorería (bien público), causada por el sangrado de la Tesorería en las manos de aquellos cuyas acciones socavan o afrenta a los principios constitucionales de legalidad y moralidad, es hasta la represión gubernamental y la aplicación justa de las sanciones previstas en nuestro código penal, la protección de los dispositivos tal como se define en los artículos 333, 317, 312, 313, entre muchos otros disponibles en el sistema jurídico brasileño.

Principio da indisponibilidade do interesse público

O principio da indisponibilidade do interesse público, consubstanciado pelo ordenamento jurídico brasileiro é deveras importante, à medida que põe o interesse coletivo acima dos interesses pessoais dos integrantes da Administração Pública.

Isto quer dizer que, no exercício das atribuições, os servidores públicos, empregados públicos e governantes não podem prescindir ou abrir mão dos interesses públicos envolvidos nos atos administrativos, dos entes da Administração Direta e Indireta, composta por Autarquias, Empresas Públicas, Sociedades de Economia Mista, Governos, em todas as suas esferas.

A indisponibilidade do interesse público significa ademais, a prática dos atos administrativos consolidados na moralidade e no atendimento dos interesses da população brasileira, que, em verdade, é o objetivo principal daqueles que desempenham suas funções na Administração Pública.

Deste modo, os interesses públicos não podem e não devem servir ao bel prazer e liberalidade daqueles que compõe a Administração Pública, porquanto, não estão sob seu poder, mas sob a tutela da Constituição Federal da República, na defesa da res (coisa) pública.

Quando, portanto, verificado o prejuízo ao Erário (bem público), ocasionado pelo sangramento do Erário nas mãos daqueles cujos atos atentam ou afrontam os princípios constitucionais da legalidade e da moralidade; cabe ao poder público a justa repressão e aplicação das penalidades cabíveis previstas em nosso código penal, resguardado com dispositivos como os definidos nos artigos 333, 317, 312, 313, entre outros tantos disponíveis no ordenamento jurídico brasileiro.

O EUSTRESSE E O DISTRESSE

Segundo Nelson e Simmons (2012), o stress em verdade deve ser avaliado segundo o modelo holístico, que, mais abrangente vislumbra o stress como proveniente de fatores estressores advindos da carga de trabalho, relações interpessoais, bem como condições de trabalho, aos quais os empregados respondem individualmente de forma diferente, porquanto dependem de características individuais, tais como: a robustez, otimismo, autoconfiança, senso de coerência e capacidade de resiliência das pessoas que pode gerar dois fenômenos distintos: o Eustresse e o Distresse.

O Eustresse ao contrário do Distresse é uma resposta positiva do empregado diante do fator estressor, ou seja, quanto maior o fator estressor melhor o resultado do empregado.

O Distresse, contudo, é igualmente, a resposta do empregado ao fator estressor, porém de maneira negativa, qual seja, demonstrando raiva, rancor, frustração, alienação no trabalho e queda de produtividade.

Neste contexto, percebe-se a notória e fundamental participação que têm os líderes da organização, considerando que esses podem e devem trabalhar para que seja exercido sobre os empregados, somente a tensão adequada de trabalho, com a finalidade de obter a maior produtividade.

Identifica-se que o ser humano age como as cordas de um violão, que exigem apenas a tensão ideal para soar as notas musicais, porém, se tensionadas excessivamente podem romper-se.

Neste sentido, os líderes, segundo Jex e colaboradores (2012), ao permitir que os funcionários trabalhem com projetos contando com prazo exíguo podem desenvolver a capacidade de controle do tempo e melhorar o seu desempenho ao longo prazo.

Contudo, é absolutamente improvável que um empregado ou colaborador sobre o qual se exerça contínua e desproporcional tensão, mantenha bons resultados ao longo prazo.

A tensão por resultados, se bem aplicada, na medida correta e de forma contínua pode gerar equipes e pessoas eficientes. É como se comparássemos este processo a um trabalho de musculação, ou seja, movimentos de levantamento de peso de maneira gradativa para a obtenção de resultados melhores ao longo prazo.

Trabalhar para que isto ocorra, no entanto, no ambiente organizacional depende, sobremaneira, dos líderes da organização e de como esses trabalham o potencial de seus colaboradores.

Fonte de consulta: Stress e Qualidade de Vida no Trabalho. Perspectivas atuais da saúde ocupacional.2012. Ed.Atlas. 

O FEEDBACK DE RETORNO QUANTO AO DESEMPENHO INDIVIDUAL

Notadamente, o feedback é um instrumento de motivação nas empresas. Em verdade, segundo os estudos de Hackman e Oldham (1975), o feedback é essencial para a Qualidade de Vida no trabalho, porquanto, dá ao empregado o devido retorno acerca de seu rendimento e desempenho no trabalho, contribuindo, sobremaneira para o atendimento dos fatores satisfacientes definidos por Herzberg,

Neste sentido, para Rodrigues (1994, p. 48), Mayo, Maslow, Mcgregor e Herzberg, deram origem à base conceitual para que o tema Qualidade de Vida no Trabalho pudesse ser melhor desenvolvido:

Mayo mostrou a importância do fator psicológico como determinante do agir dos músculos. As necessidades humanas apresentadas por Maslow interligam-se ou justificam a "visão" do trabalhador nos diversos níveis de crescimento, que influenciam o seu agir hoje. McGregor, com sua Teoria X e Teoria Y, dá início à modificação das atribuições da tarefa do indivíduo no trabalho. E finalmente Herzberg, introduzindo os "dois fatores", propõe a motivação do indivíduo com base no enriquecimento do cargo. 

Segundo Drucker (1990, p.51), “as decisões sobre pessoas são consumidoras de tempo pela simples razão de que o bom Deus não criou as pessoas como “elementos” para uma organização” (grifo do autor).

Drucker foi muito feliz ao desenvolver tal pensamento, pois, em verdade, as pessoas devem e precisam ser moldadas às necessidades da empresa. As pessoas não nascem seres corporativos, segundo Drucker (1990, p.51) “na melhor das hipóteses as pessoas são sempre “quase perfeitas”.(grifo do autor).

No entanto, para tornar as pessoas eficazes em suas funções, identifica-se o feedback como importante instrumento motivacional, porquanto é da natureza humana sorver os estímulos positivos resultantes do trabalho desenvolvido com excelência, como efeito motivador para a produção de novos trabalhos igualmente excelentes ou ainda melhores.

A motivação humana por ser deveras complexa deve ser tratada com o cuidado necessário tanto pela área de gestão de pessoas, quanto pelos supervisores ou chefia imediata, por se tratar de uma das variáveis constantes dos trabalhos de Hackman e Oldham (1975), que influenciam a qualidade de vida do trabalhador.

A teoria Contingencial

A teoria contingencial pela contemporaneidade de seus conceitos e aplicabilidade de suas teses, merece destaque, porquanto reuniu as três variáveis estudadas ao longo dos anos na Administração de empresas, quais sejam: tarefa, estrutura e pessoas.

Notadamente, pela complexidade dessas três variáveis e considerando que essas não são fixas, modificando-se ao longo dos tempos e de acordo com as circunstâncias, torna-se importante a busca pela harmonização dessas variáveis de modo que os resultados da empresa possam ser obtidos.

Ao longo das teorias administrativas percebemos fragmentos destas três variáveis de modo que nunca antes foram consideradas simultaneamente. Senão vejamos; a teoria da Administração científica deu importância demasiada à execução das tarefas, contudo a teoria das Relações Humanas deu ênfase apenas aos aspectos relacionados às pessoas, enquanto a teoria de da Burocracia dera ênfase praticamente apenas à estruturação da empresa, no sentido da organização formal de cargos, procedimentos, normas e hierarquia.

Faltara, contudo, prever todas as variáveis juntas, que, pelas importâncias notórias individuais não podem ser dissociadas. Com efeito, para enfrentar a nova ordem mundial, caracterizada pela volatilidade do mercado, pelas mudanças acentuadas, freqüentes e repentinas, foi necessário que as empresas elevassem seus níveis de qualidade, produtividade, enquanto proporcionam a satisfação das necessidades individuais de seus empregados.

A teoria contingencial, assim chamada em decorrência de sua capacidade de adequação e flexibilidade estrutural para enfrentar as adversidades do mercado, propagou-se nas empresas atuais, como forma de enfrentar a volatilidade do mercado..

Neste sentido, Chiavenato (2010) cita que o modelo contingencial se baseia em cinco dimensões, quais sejam:

Variedade, refere-se ao número e variedade de habilidades exigidas pelo cargo; autonomia, refere ao grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho; significado das tarefas, refere-se ao conhecimento do impacto que o cargo provoca em outras pessoas ou na atividade organizacional; identidade com a tarefa, refere-se ao grau que o cargo requer que a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho; retroação refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados.(CHIAVENATO, 2010 p.207 e 208).

                        Pela sua flexibilidade a teoria contingencial se moldou bem às necessidades das organizações atuais, em busca da congruência dos objetivos individuais e dos objetivos organizacionais.

O trabalho em equipe

As empresas mais competitivas certamente estimulam o trabalho em equipe, em que a soma das capacidades das pessoas envolvidas gera um resultado muito maior e mais produtivo para a empresa.

Contudo, para formar equipes de alta performance é necessário ter lideres que fomentem o trabalho em equipe e que estimulem a participação de todos no processo. Ademais, as metas das equipes devem ser muito claras e objetivas, para que cada indivíduo reconheça o padrão de desempenho desejado pela empresa e que se espera do colaborador.

Os resultados são alcançados através das pessoas, deste modo, o trabalho em equipe traz algumas vantagens, conforme abaixo:

1)     maior produtividade;

2)     maior qualidade nos serviços;

3)     melhoria dos processos;

4)     compartilhamento de recursos;

5)     soma de conhecimento.

Para que a equipe seja eficiente e eficaz é necessário, no entanto, que exista um acompanhamento sistemático dos resultados obtidos pela equipe, através do acompanhamento de competências e resultados.

Com isso, faz-se necessário estabelecer de modo consensual, com a equipe de trabalho as metas que se esperam ver atingidas num período de tempo previamente determinado. Muito embora, a avaliação de resultados seja feita em período semestral ou anual, o acompanhamento dos resultados deve ser realizado em menor período de tempo, com a finalidade de possibilitar a correção de erros na operacionalização do plano inicial.

Percebemos que dentro do micro-processo organizacional de avaliação de equipe estão previstas as macro-funções da Administração de Empresas, quais sejam: Planejamento, organização, direção e controle, através das quais é possível planejar o que as equipes deverão executar; a forma com que as equipes deverão ser organizadas; o modo como as equipes serão dirigidas e a maneira como serão controlados os resultados.

Com efeito, o estabelecimento de métodos para o acompanhamento e gestão dos resultados das equipes é essencial para corrigir erros, com vistas à persecução contínua da melhoria dos resultados organizacionais.

Diferencial competitivo da organização através da atração e retenção de talentos

As empresas no mercado competitivo atual buscam qualidade, produtividade e flexibilidade, com efeito, para que isto ocorra, investir nos recursos humanos na organização é extremamente importante, visando atrair e reter bons talentos.

Segundo *Pontes (2001):

Talento faz a diferença e, dessa forma, empresa é a expressão do valor de seus profissionais. Os programas de Carreira, Qualificação Profissional e Remuneração irão propiciar o suporte para atrair e reter talentos na empresa. Porque a carreira desenhada terá como base os fatores de qualificação profissional; o aprimoramento através da constante exigência da qualificação profissional será a tônica para o crescimento na empresa e a remuneração será pelo valor do profissional, independente de cargos ou hierarquias superficiais. Todos esses programas terão políticas claras que nortearão as tomadas de decisões. Outro princípio importante e suportado, também, por esses programas é de que “a empresa precisa de profissionais que procurem a constante aprendizagem. (PONTES, 2001, p.24).

Contudo, tornar realidade a implementação e manutenção de princípios que resultem na atração e retenção de talentos não é tão simples assim, mormente, porque embora recheadas da transmissão de valores como a criatividade, a agilidade e a participação, muitas das empresas atuais acabam, na prática, descumprimento tais princípios estabelecidos em sua política de valores, ao aplicar métodos e planos de gestão de carreiras que não viabilizam a correta disseminação desses valores.

Neste sentido, lembremos que não adianta fomentar a criatividade, se a alta cúpula da empresa não desenha os cargos de modo que as pessoas possam tomar as decisões de forma descentralizada, bem como não será possível fomentar o desempenho das pessoas, se não houver uma política clara de avaliação de desempenho, alicerçada em indicadores que possam promover e gratificar os desempenhos excepcionais ou acima do esperado.

A política de gestão de pessoas dentro da organização deve viabilizar, inclusive, e estar alinhada a estratégia organizacional. Deste modo, se a missão da empresa consubstancia-se, por exemplo, no aumento da participação no mercado no patamar de 30% ao ano, a política de gestão de pessoas deve respaldar tal objetivo a ser colimado pela empresa.

Não se pode olvidar, que a busca pela qualidade de vida no trabalho, também contribui, sobremaneira, para criar um ambiente de trabalho mais adequado à execução das atividades. Com base nisso e visando sempre a produtividade e a eficiência, as empresas competitivas investem em planos de melhoria da qualidade de vida no trabalho, com a finalidade precípua de aumento da lucratividade. Neste contexto, fatores como a liderança, remuneração, reconhecimento do trabalho do colaborador, benefícios oferecidos pela empresa, participação nos resultados, contribuem para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.

A gestão de pessoas ou a área de gestão de pessoas não deve ser a única responsável por atrair e reter talentos. A base de sustentação ou pilares que são os princípios da gestão de pessoas disseminados pela alta cúpula da organização deve permear por todos os departamentos, áreas, bem como fazer parte da persecução dos objetivos de todas as vice-presidências dentro da empresa, de modo que a sinergia resultado das ações das áreas, proporcionem melhores resultados na gestão dos recursos humanos da corporação.

Notoriamente, o know – how das empresas são originadas do conhecimento das pessoas que compõe a organização, entretanto, para que o know – how individual possa efetivamente contribuir para a consecução dos resultados desejados pela organização, cabe às empresas patrocinar o know – how individual, através de uma política sistemática de treinamento/reconhecimento de seus colaboradores na correta medida de suas contribuições nos resultados obtidos pela empresa.


Fonte: *Gestão de profissionais em empresas competitivas. Benedito Rodrigues Pontes. p.24. Editora LTR

INDICADORES ESTRATÉGICOS – BALANCED SCORECARD (BSC)

O balanced escorecard avalia a empresa sob quatro perspectivas, quais sejam, cliente, financeiro, processos internos e aprendizado e crescimento.

O balanced scorecard permite o desenvolvimento organizacional de modo integrado considerando os pilares que sustentam todo o processo produtivo. Com efeito, os indicadores estratégicos são estabelecidos pelas empresas em consonância com os objetivos a que almeja a organização.

A missão empresarial desdobra-se em metas a serem atingidas pelas áreas da empresa. Neste processo importante salientar que as áreas devem trabalhar de forma integrada evitando pressupostos contidos no senso comum, de que cada área deve atentar apenas para sua respectiva área funcional, ou seja, a vice-presidência de operações deve preocupar-se apenas com os processos internos; a vice-presidência financeira deve se preocupar apenas com a temática financeira e assim sucessivamente com as demais áreas da organização.

Isto posto, se a meta é aumentar as vendas em 150% nos próximos dois anos, todas as áreas devem estabelecer metas individuais para alcance deste índice, contudo, deve haver uma soma de esforços das áreas criando uma sinergia, que promoverá o alcance da meta estratégica principal da empresa. Deste modo, a área de tecnologia da empresa deve promover melhoria dos recursos tecnológicos que irão amparar a área de operações, que por sua vez sustentarão a área de vendas ou comercial para o melhor atendimento do cliente e, por conseguinte, o aumento da participação no mercado e do retorno sobre o capital empregado.

Não se pode olvidar que as metas estratégicas da organização podem visar manter a rentabilidade e participação no mercado de maneira moderada, bem como podem ser mais agressivas e prever a expansão e atendimento de novos mercados.

Nesta esteira, o balanced scorecard ao integrar os indicadores estratégicos, permite uma maior confluência de recursos humanos e materiais, para a consecução das metas corporativas.

Ademais, o estabelecimento dos indicadores dentro das áreas da corporação permite o acompanhamento frequente e sistemático dos planos operacionais e o seu impacto no plano estratégico, possibilitando a identificação de inconformidades e desvios em relação ao planejado, não para proporcionar uma política de “caça às bruxas”, mas como uma oportunidade de melhoria do processo produtivo na empresa, evitando a deterioração organizacional.

Como bem disse Ford, “o insucesso é somente mais uma oportunidade para fazer as coisas de maneira mais inteligente”. Isto posto, fazer as coisas de maneira mais inteligente, de modo contínuo, depende, sobremaneira, de como as empresas medem seu desempenho, quais as ações que elas tomam para corrigir seus erros e qual a frequencia e a sistemática empregada no processo produtivo para verificar se os processos atuais estão condizentes ou não com os objetivos estratégicos.

Não se pode olvidar ainda, que empresas inteligentes, avaliam com periodicidade determinada, o plano estratégico definido, redefinindo-o se for o caso, a bem dos resultados colimados pela corporação.

A Correlação entre a gestão de pessoas e os resultados organizacionais

Na renomada obra de Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard, citam os autores que muitas empresas estão descobrindo que, existe uma correlação positiva entre a satisfação e a motivação dos funcionários e a satisfação dos clientes. Segundo os autores, os clientes mais satisfeitos são àqueles atendidos pelos funcionários cujo desempenho interno produz os melhores resultados ou que apresentam a maior satisfação e motivação nas atividades desempenhadas.

Com efeito, os indicadores do Balanced Scorecard devem prever a melhoria na perspectiva desenvolvimento e aprendizagem dos colaboradores, uma vez que existe um notório impacto nos resultados da organização, causado pelo desempenho de seus colaboradores.

Neste sentido é necessário que o desdobramento dos indicadores das diversas áreas dentro da empresa, esteja alinhado à estratégia corporativa, ademais, a política de gestão de pessoas deve sustentar a estratégia apoiando as ações com a finalidade de melhorar os resultados da organização.

Não se pode olvidar, que algumas características que favoreçam a motivação das pessoas devem permear nos processos organizacionais, tais como:

1)     Empowerment, possibilitando a descentralização das decisões e favorecendo soluções mais ágeis, eficazes e eficientes;

2)     Feedback de desempenho, possibilitando que as pessoas conheçam sistematicamente e com freqüência determinada os resultados alcançados, bem como a relação destes em relação às metas previamente ajustadas;

3)     O desenho de cargos, que permite o “job enrichment” ou enriquecimento de cargos, de modo que as tarefas sejam um convite ao desafio e melhoria contínua do desempenho das pessoas, gerando motivação e sinergia entre as áreas.

Existe um ciclo de retro-alimentação entre a satisfação e a motivação do colaborador e a satisfação do cliente, que permite a melhoria sistemática do resultado da organização.

O planejamento estratégico e a área de gestão de pessoas

O planejamento estratégico, em conjunto com a missão e a visão da empresa, são instrumentos deveras importantes para o comprimento dos desideratos da organização.

Entretanto, conforme disse Senge, em a Quinta Disciplina, a grande dificuldade dos executivos é transmitir a estratégia empresarial para toda a empresa com eficiência. Muito embora a grande maioria dos executivos; segundo Senge, tenham absoluto conhecimento da estratégia da empresa, poucos conseguem transmiti-la com eficiência.

Além disso, segundo Kaplan e Norton, uma das barreiras ao sucesso do planejamento estratéico, com base no balanced scorecard, é a questão do feedback de retorno, visando o acompanhamento dos indicadores estratégicos. Para Kaplan e Norton, no mais das vezes o feedback de retorno vislumbra apenas o médio prazo, ou seja, trata-se de um feedback tático e não estratégico, impactando nos resultados da corporação ao longo prazo e prejudicando a persecução dos objetivos que permitirão o atingimento da visão organizacional.

Neste contexto, não se pode olvidar, que para o atendimento da estratégia há que se construída uma organização em cuja cultura permeie a aprendizagem organizacional, conforme prevista por Senge.

Cabe ressaltar, entretanto que, quando se aborda o tema aprendizagem organizacional, isto não significa alocar pessoas numa sala de aula e transmitir conhecimento de maneira pura e simples. Há a necessidade de que a aprendizagem seja contínua e permeie em todas as ações dentro da organização, quer seja na implementação de uma sistemática de aprendizado e treinamento no local de trabalho; quer seja na disseminação dos desideratos, visão e cultura desejáveis para o sucesso da empresa, quer seja pela sinergia entre as áreas da organização, através de uma cultura de disseminação das melhores práticas dentro da organização, alinhadas ao plano estratégico.

É neste contexto organizacional que a área de gestão de pessoas da empresa deve cumprir seu papel de ponte entre o plano estratégico da empresa e os anseios dos empregados. Há que se implementar políticas de gestão de pessoas em consonância com as metas organizacionais. 

A área de gestão de pessoas deve perquirir constantemente quais são os anseios dos empregados, deve ainda, ter conhecimento pleno dos objetivos organizacionais, assim como outras áreas da empresa.

Contudo, não se pode deixar de ressaltar que a área de gestão de pessoas, ao lidar diretamente com os recursos que proverão a estrutura organizacional de meios para alcançar a visão, representa papel fundamental para o atendimento dos desideratos da organização.

Empowerment e job enrichment x Teoria Mecanicista

Opondo-se às idéias mecanicistas da administração científica, que se pautavam principalmente no homem – máquina, cuja função era meramente executar o trabalhado monótono e repetitivo sem questionamentos, e principalmente, sem pensar, as modernas abordagens da gestão de pessoas pregam o empowerment e o job enrichment.

O job enrichment ou enriquecimento de cargos, prega a agregação de valor às atividades desempenhadas pelo funcionário, de modo que a motivação floresça através da satisfação pessoal com a natureza do trabalho desempenho, em consonância, inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg, que propõe como verdadeira motivação, àquela advinda da natureza e importância do trabalho executado.

Com efeito, o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento dos cargos, prega a transferência do poder de decisão aos funcionários, para que as ações sejam realizadas de maneira mais ágil e sejam mais eficazes.

 A descentralização das decisões é uma tendência na administração e estrutura da empresa, de modo que a organização possa reagir e responder positivamente frente às constantes mudanças de um mercado cada vez mais volátil.

Ademais, não se pode olvidar que os empregados com múltiplas habilidades e conhecimentos são amplamente valorizados pelas empresas, ao contrário dos empregados da era mecanicista que eram vistos como simples “engrenagens” nos processos industriais, sem direito a pensar ou valorização do pensar; apenas executar as ordens advindas do supervisor funcional, que detinha o poder “supremo” de ditar as regras, ordens e do “one best way”, ou o melhor caminho para executar a tarefa, conforme os preceitos advindos da teoria da administração científica de Taylor.

O treinamento nas empresas e a possibilidade de dedução no imposto de renda

De acordo com a Lei 6297/75 os gastos com treinamento em empresas são deduzidos em dobro no imposto de renda, deste modo, não são raros os casos cujas organizações implementam treinamentos sistemáticos com vistas a apenas auferir as respectivas deduções ou redução das despesas e conseqüente aumento dos lucros.

Ocorre que os treinamentos devem ter planejamento e foco em resultados organizacionais desejados, devendo estar alinhados a objetivos empresariais de curto, médio e longo prazo, tais como: aumento das vendas, aumento da participação no mercado, redução de acidentes, entre outros aspectos relevantes.

Ademais, não se pode olvidar, que treinamentos cujo conteúdo não contribua para a melhoria da perfomance do empregado, não logra êxito, tanto no tocante aos resultados organizacionais quanto em relação à motivação dos empregados, que, ao perceberem que o treinamento é desnecessário ou prescindível, sentiram-se desprestigiados perante a organização.

Os objetivos do treinamento devem ser claros e concisos, além de estarem alinhados aos negócios da empresa.

O treinamento deve apresentar como produto final, o que se convencionou chamar de “CHA”, ou seja, conhecimento, habilidade e atitude.

Deste modo, o treinamento visa transmitir conhecimento, permitir que este se transforme em habilidade e, por conseguinte, em atitude.

É possível concluir que o treinamento é uma arma importante à disposição da organização, para que se transmita o saber (conhecimento); o saber fazer ( transformar o conhecimento em resultado e o saber ser ( cultivar crenças e valores organizacionais).

O treinamento deve ser visto muito além da simples possibilidade de dedução no imposto de renda.

As micro e pequenas empresas e a falta de planejamento

Todo bom jogador conhece seu “score”, portanto, criar e acompanhar indicadores visando verificar a situação do andamento dos processos e dos negócios empresariais é fundamental para geri-los e aperfeiçoá-los.

Muito embora seja essencial, não é raro encontrar empresas, principalmente as micro e pequenas, que não dispõe de acompanhamento dos negócios empresarias através de indicadores, quais sejam: indicadores de vendas, histórico de vendas por produtos, indicadores de satisfação dos clientes e outros.

É necessário focar os resultados e contribuições a serem feitas pelas equipes dentro da empresa para que estes aconteçam da forma esperada. Entender que os resultados não se fazem por si sós, também é fundamental para os negócios. A despeito da desorganização e da falta de planejamento dos negócios das micro e pequenas empresas brasileiras, considerando o alto índice de “morte” prematura, persiste arraigado no inconsciente dos pequenos empresários de que os resultados aparecerão por si sós.

Importante entender que nada é perfeito, principalmente algo tão complexo quanto à abertura de uma microempresa ou de uma pequena empresa. Contudo, a ausência de um planejamento que dê suporte ao andamento dos processos empresarias, levará a empresa, certamente, ao fechamento de suas “portas” em pouco tempo.

Não podemos olvidar, no entanto, que a falta de conhecimento afeta a grande parte dos micro e pequenos empreendedores, que ao desconhecer as técnicas de gestão e administração acabam fadando os negócios ao fracasso.

Entender as regras do jogo e as técnicas de Administração é mais do que necessário para mantença das empresas no mercado.

O gestor eficaz e a concentração nas tarefas principais

O foco e a concentração nas atividades mais importantes e que mais impactam nos resultados da organização, é uma característica fundamental do gestor eficaz, no entanto, embora pareça simples, requer prática e conhecimento, além de uma boa dose de equilíbrio para saber que a contribuição requerida pela empresa é muito maior que o tempo disponível para concluir as tarefas.

A contribuição, a que Drucker ressaltou em seu livro O Gestor Eficaz, seria, justamente, os resultados alcançados pelo gestor dentro do tempo que lhe é disponível. Ocorre que, boa parte do tempo dos gestores não lhes pertencem e tão pouco podem ser objeto de planejamento, uma vez que outras pessoas necessitam do gestor para outras atividades, tais como: reuniões, consultas, brainstorming ou uma simples conversa ao telefone.

Conforme ressalta Drucker, se faz necessário, fazer primeiro as primeiras coisas, não em seu sentido literal, mas com a finalidade de executar àquelas tarefas cujos impactos sejam maiores para os resultados organizacionais, merecendo maior atenção e dispêndio de energia por parte do gestor.

Fazer uma tarefa de cada vez, priorizando as atividades mais importantes, de modo que a tarefa seja feita com a completude necessária e a qualidade requerida, é fundamental para qualquer gestor que deseja ser eficaz.

Afinal, por incrível que possa parecer, o tempo para se executar ou completar uma tarefa mal feita é exatamente o mesmo de se executá-la de maneira bem feita, porquanto, a tarefa executada precariamente exige re-trabalho, tomando maior tempo do gestor ao final do processo e requerendo maior dispêndio de energia para sanar o defeito ou desvio.

Não há como escapar, todo gestor deve adaptar seu tempo às contribuições necessárias – não há tempo suficiente e nunca haverá na vida do gestor organizacional, de modo que ele precisará priorizar as tarefas.

Para alcançar resultados, no entanto, o gestor eficaz precisa controlar seu tempo, utilizando-o com o máximo aproveitamento possível, priorizando as tarefas que devem ser realizadas prioritariamente e gerando as contribuições que mais agreguem valor ao resultado da empresa.

O segredo das empresas Centenárias

A empresa deve ser vista como um sistema “vivo” e dinâmico sujeito a mudanças constantes, advindas tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo. A cultura organizacional influencia o comportamento do sistema organizacional e cria a imagem da empresa perante seus clientes.

A organização é a união das pessoas em torno da busca de um objetivo comum, muito maior que o simples retorno sobre o investimento, ao menos, naquelas empresas de notório sucesso.

Recente pesquisa da revista Forbes aponta e comprova que as empresas centenárias têm algo em comum, o sentimento subjacente das pessoas em busca de algo maior que o simples retorno financeiro para a organização. Ou seja, a cultura organizacional destas empresas são tão emblemáticas e fortes que as pessoas as seguem como objetivo de vida, transcendendo apenas os interesses empresariais.

No entanto, uma cultura organizacional não é criada da noite para o dia e muito menos mantida ao longo do tempo, sem esforço considerável da organização; o processo de criação de uma cultura organizacional é lento e gradativo de forma que possa ficar arraigado na cultura organizacional. Os valores, a visão e a missão passam a ser não só da empresa, mas tornam-se padrões altamente desejados pelas pessoas que compõe a organização, cuja estrutura passa a ser vista como uma verdadeira entidade familiar, cujos sentimentos de proteção e amor passam a ser cultuados e transmitidos ao longo do tempo pelas pessoas.

O fato é que o desafio das empresas que querem estar entre as organizações centenárias ou a chave para conquistar aquilo que podemos definir como empresa de sucesso, passa, certamente, por um processo incessante e incansável de fazer das pessoas seu mais importante ativo.